Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

Преимущества бизнес-клубов

Любая компания осуществляет свою деятельность в условиях риска. Прогнозирование, анализ и минимизация рисков является неотъемлемым компонентом успешного управления компанией. Если Вы начинающий предприниматель или только собираетесь открыть свой бизнес, анализ возможных рисков и заложение резервов под них, является обязательным элементом бизнес-планирования.

Для получения знаний о рыночной кьюктуре, административных, правовых и международных рисках, можно вступить в клуб предпринимателей. Членами бизнес клубов являются как состоявшиеся предприниматели, уже успевшие построить успешный бизнес, так и те кто только начинает. В клубах предпринимателей проходят выступление спикеров, в роли которых выступают успешные бизнесмены и эксперты своего дела, проходит разбор проблем участников клуба, обсуждаются актуальные вопросы развития бизнеса.

Клубы предпринимателей различаются по масштабу. Бывают международные, региональные и городские бизнес клубы. Если Ваш биз привязан к конкретному городу, лучше вступить в местный бизнес клуб. В Санкт- Петербурге открылся клуб предпринимателей “БизПипл”. Это закрытые бизнес-клуб. Однако вступить туда не сложно. Достаточно оставить заявку на сайте.

Отраслевой риск бизнеса.

Отраслевой риск определяется спецификой продукции и услуг отрасли, ее основными технологиями, уровнем внутриотраслевой конкуренции, барьеров вхождения в отрасль, капиталоемкостью и уровнем государственной поддержки.

Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. При анализе структуры отрасли необходимо анализировать взаимодействие следующих факторов:

  • поставщики;
  • потребители;
  • конкуренты;
  • товары и услуги;
  • влияние правительства и местных властей;
  • образование новых компаний;
  • исчезновение существующих компаний.

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия. Движущие силы отрасли Портер предложил квалифицировать в следующем виде:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом). Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Основным фактором отраслевого риска является уровень внутриотраслевой конкуренции. Он является источником информации об устойчивости предпринимательских фирм в данной отрасли по отношению к фирмам других отраслей. Уровень внутриотраслевой конкуренции является основным инструментарием анализа отраслевого риска. Анализ структуры отрасли позволяет выявить существенные факторы конкуренции в отрасли, которые определяют повышение или понижение нормы прибыли на инвестиции и тем самым воздействуют на степень привлекательности отрасли для бизнеса. Такой анализ позволяет оценить уровень внутриотраслевой конкуренции на основе следующих факторов:

  • степень ценовой и неценовой конкуренции;
  • легкость или сложность вхождения организации в отрасль;
  • наличие или недостаток близких и конкурентоспособных по цене заменителей;
  • рыночная способность покупателей;
  • рыночная способность поставщиков;
  • политическое и социальное окружение.

Портер предложил для анализа конкуренции модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Первая сила Портера – риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Портер указывает три основных источника таких барьеров:

  • лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  • абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  • экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями).

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

  • структуру отраслевой конкуренции,
  • условия спроса,
  • высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.